1.缺乏长远的战略目标体系

(资料图)

很多中小企业之所以长期规模上不去、管理上不去、人才跟不上，说到底还是企业没有长远规划，更没有定期去修正自己的规划，就会缺乏方向感，当然会导致缺乏动力和希望。所以我们看到，很多中小企业老板更多的是在维持业务，向上拓展的动力不足

2.管理不规范，随意性强

一方面，因为很多老板创业之前并没有在大公司待过，于是企业没有明确的制度流程，管理随意性可想而知；另一方面，也有很多企业成立时间不短，都有自己的管理规范，但就是用不起来，甚至朝令夕改，这样的企业比前一种情况更严重，因为大家已经失去了对制度的尊重和对管理的信任。

3.管理者不够专业化和职业化

不用多讲，大家都了解，很多中小企业其实就是家族企业，要么夫妻两人创业，要么兄弟几人做事，要么子承父业，基本上主要管理人员不是亲戚就是朋友。当然，老板是解决了用人信任的问题，规避了一些风险，但管理者不够专业化和职业化也相当突出，会严重影响企业的人才流动和长期发展。

4.人治大于法治

可以这样说，很多中小企业都是老板一个人说了算，小到几百万的企业，大到几个亿的企业都是如此，老板基本把采购、销售、财务、技术都牢牢抓在手里。

一方面什么都是老板说了算，企业老板确实很累，就是一个高级打工者；另一方面，企业员工自主性不够，都觉得自己做不了主，都得跟老板请示汇报，哪怕符合流程也不行，如果再遇到脾气暴躁的老板，那得整天人心惶惶。

5.传统离散型生产方式

由于缺乏好的生产管理，中小企业多以传统粗放型管理为主，即离散型生产方式。现场设备布局以功能式为主，类似机加工一个车间、焊接一个车间、装配一个车间，导致存在大量的库存、搬运、等待、空间等浪费，以及存在设备不保养、人员难管理、计划不准确的情况，导致设备问题、人员问题、交货问题不断，而且没有能力解决根本问题。

6.缺乏品质管理

几乎99%的中小企业都是计件制，这导致大家都忙着做产品，只关注产量，并不太关注质量，更难以有完整的质量策划、质量控制和质量改进的全面质量管理。比如原材料进来很少检验，做得比较多的就是外观检测；比如过程首检、自检基本就是靠员工自己，QC和班组长很少监督抽查；还比如成品检验也没有评估抽样比例是否合理，全流程没有整体策划如何做到“三不原则”。

7.内部信息沟通不畅

这是非常普遍的问题，信息孤岛严重，一方面是缺乏信息化导致，比如没有ERP，物料的数据难以实时反馈，计划的信息也不能及时查询，生产、计划、销售、仓库之间都没有打通，只能靠人工沟通传递；

另一方面，内部沟通机制没有建立，一线无班会，部门无晨会，公司无周会，月底无总结会，导致很多信息都不能上传下达、及时沟通共享。

8.缺乏绩效考核机制

很多中小企业都是无明确绩效考核的状态，即所谓的“大锅饭”。这会严重影响团队的学习提升积极性，会导致大家处于“无所谓”的状态，即做好做坏无影响、积极不积极不关注、有能力和无能力无差别。

德鲁克说过：“管理，就是激发他人的善意”，这里的善意就是他人的积极、主动。缺乏绩效考核，会让企业犹如一潭死水，没有活力、没有流动、没有能量。

9.不重视公司文化建设。

不能说中小企业没有公司文化，但确实非常缺乏公司文化建设。老板大多关注眼下的市场变化、交货情况、利润情况，只要产品能做出来就好，有人员离职就招人，有质量投诉就换货，有交货问题就加班，没有太多思考如何构建公司的良好文化。

制造型企业，就是要构建“实”的文化，老板务实、中层务实、员工务实，不能整天画饼、不能说而不干、不能步子过大。

(完)